只卖一种茶的茶饮店，凭什么活了九年

我家门口那个万象汇，今年夏天开了家新店。

店面小得离谱，夹在两家店中间，像一个被商场临时塞进去的柜台。没有菜单，没有座位，只有一口大缸、一筐青柠檬，和一个站在吧台后面的小哥。那口缸大得像食堂的汤桶，他舀一勺茶，动作像打汤。

我路过很多次，买了两次。第一次是好奇：这店跟喜茶、奈雪完全不是一种生物。第二次还是好奇：这么简单的一家店，凭什么活？

第一口下去，我的反应是“哎，有点东西”。再喝两口，变成“这个是真的好喝”。

茶香、柠檬香、糯米香混在一起，清爽，不腻，也没有那种靠糖浆撑起来的假甜。18 块，不便宜，但在商场里也不算贵。抬头再看这家店，反应变成“哎，这店怎么跟喜茶、奈雪不一样”。真正让我停下来的是第二次。那次我站在柜台旁边，看完了整个制作过程：小哥抓一个柠檬，刷刷刷切十几刀，加冰，雪克，封杯。前后不到一分钟。他没有转身，没有去后厨，没有喊人帮忙。所有的东西都在他手臂够得着的地方。

我忽然意识到，这不像一家茶饮店。

它更像一个被压缩到极致的档口：一个产品，一个柜台，一个人。你买了就得走，像一个专门卖一杯茶的地铁口。

但紧接着，另一个问题冒出来：如果一个模式好到这么简单，为什么街上没有一百家？就算有人抄，它能撑多久？

它把菜单取消了

小档口在巨大商场里，像一个发光的岛。

先说说正常的茶饮店长什么样。

几十个 SKU，一整面菜单，三四个员工，一个后厨，一堆小料盒。你站在菜单前，像参加一场没有复习的考试。菜单越长，站在前面的人越久，后面排队的人已经开始刷手机了。

麒麟大口茶把这些东西全删了。它不是把菜单做短，是把菜单取消了。

没有第二个产品，就不需要菜单。没有菜单，就不需要点单屏。没有点单屏，吧台可以做得更小。吧台一小，所有设备就能塞进一个人的臂展。一个人能完成，门店就可以只有九到十五平米。门店这么小，它就能塞进商场走廊、扶梯口、电影院旁边这些本来不属于茶饮店的位置。

我目测万象汇那家只有五到十平米；品牌披露的店型从九平米到三十平米都有。数字有出入，但方向一致：小。

这不是“少即是多”的审美，这是一笔成本账。多 SKU 店的房租、人力、备货已经摊在那儿，砍 SKU 省不下钱，只会少赚钱。所以大多数品牌不是不想学，是学不了。

换句话说，它把茶饮店从“餐饮”改成了“零售终端”：门店不备菜，只做最后的组装和交付。产品越少，终端越轻；终端越轻，越能塞进贵的地方。

如果把它当一家公司看，它的资产应该很轻：没有大店，没有后厨，没有几十个 SKU 的库存。轻，是它最值钱的地方。

麒麟大口茶赌的是另一件事：把有限的资源押在一个足够强的产品上，比用一堆普通产品去覆盖所有人，更划算。

严格说，它也不是字面意义上的“一个 SKU”。糖度、冰度另算，冬天部分门店还有热饮版。但这些都是同一个味道的不同温度、不同甜度，不是第二个产品。它砍掉的是“选择什么”，不是“怎么喝”。

顺便看一眼这条赛道：现制柠檬茶里，LINLEE 林里接近 2000 家，柠季签约 3000 多家，林香柠 600 多家；麒麟大口茶 320 家、覆盖 23 省（2026 年 9 月品牌披露）。别人用几百个 SKU 铺几千家店，它用一个 SKU 开几百家店。只看门店数，它不算大；只看单店模型，它跟前面几家不是一个物种。

这不是一个可以靠开店速度躺赢的市场。2025 年新茶饮市场规模约 1,870 亿元，增速从 2023 年的 19.3% 降到 6.4%；行业已经从开店竞赛进入存量博弈。

所以它必须把这一杯茶做得足够重。

菜单不是被精简，是被折叠成一杯。

前半年，每天只卖几十块

2017 年，第一家原型店“熠麒麟大口茶”在云南保山五洲广场开出，15 平米。前半年，每天只卖几十块钱，几乎没人买。朋友和同行都劝他加产品：柠檬茶到冬天是淡季，你只卖一杯，冬天怎么办？

前半年，每天只卖几十块。

他想了很久，最后还是没加。

林森创立品牌时的假想敌，是喜茶。他的原话很直白：这个模型要成立，就得做到“开在喜茶隔壁也不死”。注意，这是一个思想实验，不是某家店的门牌号。昆明首店开在同德广场，后来那里排队两小时。

真正让这杯茶被看见的，是另一件事：把调酒师的动作搬到茶饮吧台。切柠檬、摇茶、出杯，做成一套有观赏性的动作。你站在柜台前，不像在等一杯饮料，像在看一个人干活。既然只有一杯，那就把这杯茶的做法演给你看。

后来疫情来了。整个行业比的是谁能用更低的成本活下来。它家疫情期间基本没关店，不是运气好，是固定成本低：只卖一款，备料简单，一个人从早上备料到面对顾客出品，能跑完整个流程。

所谓“一人店”，不是把一个人当三个人用，是把流程砍到一个人够用。常见的做法是两名员工早晚班轮换，节假日加兼职；单店员工从 4 人减到 2–3 人，一年省下约 12 万人工。到 2023 年底，48 家店实现了一人当班（另一篇 2025 年的报道说，是到 2024 年才全面推开）。

低客流车站店再往下压，压到 1.5 个人：一个全职，加一个兼职。“1.5 个人”不是把人劈成两半，是一个全职加一个兼职。一个一天只有四班车的车站店，月营收天花板 3 万，按正常店模型怎么算都亏；调成 1.5 人之后，一个月还能赚 8000。

它的“简单”不是设计出来的，是没得选。先活下来，模型是后来才有的词。

月卖三万，还能赚八千

先把那家车站店讲完。

一天只有四班车，店在新车站到达层，月营收天花板 3 万块。按正常茶饮店的模型，这种位置基本判死刑：房租、人工、设备都摊在那儿，卖得越少，亏得越多。

麒麟大口茶的做法不是关店，也不是硬撑，而是改模型：把人员压到 1.5 个，一个全职加一个兼职。最后一个月，这家店还赚了 8000。

8000 块不算多。但它的意义不在 8000，在于：赌错一个位置，最坏的结果是这家店一个月只赚八千，不是亏掉八十万。

看一家店能不能活，别只看它赚多少，看它一个月卖多少钱才不亏——盈亏平衡点。

三个数放一起，最值得看的不是最高的 70 万，是最低的 3 万还能赚钱。

它的定价也跟着城市成本走：昆明 15，深圳 17，北京 18。不是一个全国统一价，而是一个全国统一的成本逻辑。

这意味着它可以用很低的成本去试错。一家店赌错了，亏得起；赌对了，就是一个好位置。300 家店不是 300 次承诺，是 300 张便宜的彩票。用投资人的话说，它买的不是店，是位置期权：下行相对有限，上行不封顶。

300 家店，300 张便宜的彩票。

所以它敢在一个没人看好的位置慢慢等，等到一个好位置。这也是为什么它的新店只开在商场：不是所有便宜的铺子都有保底的通过率。它其实有两套店：一套用来活，低客流但保底，比如那个车站店；一套用来赚，只进全国约 6000 个商场里最优质的 16%，用最小的面积去接最贵的人流。

社区店卖的是便利，商场店卖的是人流；它要的是后者。

把蜜雪、霸王茶姬、麒麟放在一起看，会发现它们押的不是同一种东西：蜜雪押规模，靠供应链把成本压到最低；霸王茶姬押品牌，用一个超级单品打开全国市场；麒麟押单店模型，用极小的门店和极低的固定成本，去接最贵的人流。三种模型都能活，但活法不一样。

人效也一样。吧台长 1.5 米，所有设备在一个人臂展之内，店员不用转身，不用背对顾客；一分钟一杯，出杯速度就是翻台速度。

还有排队。排队能招客，也能赶客。据一篇行业稿，北京荟聚店开业第二天出杯超过 3000 杯；按北京 18 元算，那是 5 万多块一天的峰值。把公开数据粗粗一除：2023 年约 75 万杯、120 多家店，平均每店每天十几杯。这个算法不严谨，门店不是全年同时营业，口径也可能不一致；但它至少说明，3000 杯是峰值，不是日常。把峰值当常态，就像把婚礼当天的饭量，当成一辈子的饭量。真正的日常，是店均 12–13 万一个月，是一天几百杯，是有人在柜台前犹豫三秒，然后说“正常糖，少冰”。

所以，“只卖一杯”不是它的卖点，是它的成本结构。它用一款产品把固定成本压到足够低，然后拿这个低成本去换两样东西：更好的位置，和等得起的时间。位置要等，等的时候不亏钱。

简单是买来的

看到这里，很容易得出一个结论：这模式不难，我也能抄。把菜单砍到一个，把店缩到十几平米，找个人切柠檬，不就完了？

问题是，表面越好抄，底层越难抄。

大缸里的茶，官方说法是五种茶叶拼的，不同年份、区域、季节，喝起来带糯米香。柠檬是自家种苗基地育的“青麒麟”厚皮柠檬。切法固定——品牌说十六刀，另一篇 2025 年的报道写十二刀，反正都是扇形快切，为的是把皮里的香气放出来，又不带出苦味。杯子和杯盖磨了两年，投入近 200 万，品牌方说有 8 项专利，就为了开盖那一下香气能冲出来。

这些细节听起来像品牌故事，但它们决定了一件事：动作可以抄，味道抄不了。而它只有一杯茶，味道就是全部。

更重的是后台。它自建柠檬种苗基地、自有茶厂、常年储备五种茶；门店的开业日检、闭店日检、兼职训练、设备故障处理，都写进了日检表和培训里。前台越简单，后台越重。

前台越像表演，后台越像制造业。这就是它的护城河：你能看见的部分都很好抄，你看不见的部分都很贵。

前台是表演，后台是制造业。

简单不是省出来的，是花钱买来的。

抄动作一天就会，抄味道要建一个柠檬园。

三百家店，复制的是什么

一家店活下来，不代表三百家店能活下来。单店账算完，接下来是复制账。

麒麟大口茶真正难的是把“一个人也能开好一家店”这件事复制出去。

它的扩张方式很混搭：云南大本营以直营为主，外地有加盟、有合作，北京是“品牌总代理”统一运营。直营是亲自养孩子，加盟是找别人帮你养；养得好不好，全看家规。总代理能不能守住出品、守住价格、守住服务，决定了这杯茶在陌生城市里还是不是同一杯。

它自己也知道这件事的危险。所以它喊出“限量开店”，目标 1000 家（公开引用多是 1000，也有 999 的说法），只进最优质的 16% 商场。它的模型不适合所有低租金的位置——不是所有便宜的铺子都有保底的通过率。

2024 年开放云南“事业合伙人”时，24 小时收到 3,000 多份申请。想加盟的人很多，但品牌自己也承认，组织承载和选址匹配跟不上。申请量证明的是意向，不是开店成功率。

复制的不只是配方，是一套动作：备料、切柠檬、摇茶、封杯、清洁、日检、训练。连顾客的动作都被规定了——不用吸管，大口喝，喝完用鼻子呼气。一个人做，靠的是肌肉记忆；三百个人做，靠的是系统。它把门店经验放进知识库，把日检做成系统提醒，把兼职训练线上化。这些东西不性感，但它们是 300 家店和 3 家店的区别。

连锁真正难的，是让第 300 家店和第 1 家店一个味。300 家店，就是 300 个店长、300 双手、300 种手抖的方式。

300 家店，就是 300 双手。

2024 年 1 月，它还在云南有 120 多家店；两年半后，变成 23 省 320 家。这个速度不慢，但门店清单、开闭店、直营/加盟比例都没公开，规模质量还得另说。

门店数本身也有几个口径：品牌 2026 年 9 月披露 320 家、覆盖 23 省；服务商同月的案例稿说已开业 290 多家、含装修 300 多家；官网地图能数出 197 个门店名。差异更像统计口径和地图未全量展示，不是三个版本。它到底有多少家店，可能连它自己都还在数。

但有一件事比门店数更重要：300 家店之后，它靠什么保证每一杯还是同一杯？这个问题，下一节再说。

它能一直活吗

复制账算完，最后是长期账。活下来的那一半，前面已经答了。剩下的一半是：这杯茶能撑多久？

先说结论：9 年只证明它能活，不证明它能一直活。“长久不衰”不是一个已经发生的事实，而是一组正在被检验的条件。

一杯茶，走在一根很细的绳上。

第一，那杯茶还卖不卖得动。服务商案例说，月复购率长期保持在 20% 以上。林森自己的说法是另一回事：复购从来不是最大的经营要事——复购稳定之后，真正的突破项反而变成拉新。我不知道茶饮行业月复购的及格线在哪，所以这个 20% 我没法判断高低。北京本地报道里，对糯香的评价也明显分化：喜欢的人觉得是记忆点，不喜欢的人觉得味道太冲、接受不了。强风味有利于传播，也可能降低广谱复购。但有一件事是确定的：门店越密，复购率就得越高，否则新店可能只是在给老店分流。

第二，标准守不守得住。300 家店之后，出品的一致性大概率会往下走。一家店靠手感，三百家店只能靠日检表。表能打勾，打不出高峰期那口气。还有一个更基本的问题：300 个能独立看店的人，从哪里来？这不是招聘广告能解决的问题，这是连锁业的祖传难题。一个人走了，那家店怎么办？这些问题没有公开数据，我只能把它们留在这里。

第三，刹车踩不踩得住。它给自己设了 1000 家的上限，只进最优质的 16% 商场。这个数字不是拍脑袋的：全国约 6000 个商场，16% 大约是 960 个，和 1000 家是同一个量级（这是推断，不是官方口径）。所以上限不是美德，是可选商场的总量。真正的问题是：到了天花板，它会破例，会停住，还是换一种店型？而且，最想加速的可能是它自己——如果总部的钱来自加盟和供应链，每多开一家店，总部就多一份收入。到那时候，它还能不能说不？

而且，连锁总部真正赚钱的地方，通常不在那一杯茶。蜜雪的加盟服务费只占收入 2.4%，茶百道的货品设备收入占 94.6%——总部向门店卖物料、设备和供应链服务，才是长期利润池。麒麟如果要走到 1000 家，最终也得回答这个问题：它卖给加盟商的，是一杯茶的技术，还是一套能持续供货的供应链？

冬天是最先来的问题。一杯加冰的茶，在北方冬天听起来像一项极限运动。柠檬茶到冬天是淡季，这是同行当年劝他加产品的理由。现在有门店（比如南京虹悦城）的点评菜单上出现了“暖饮”，把同一杯茶做成热的；但品牌方没有确认这是全国策略，北京有没有，我也还没核实。它可能是一个聪明的补丁：不加 SKU，只加温度。也可能只是一个门店的局部试验。

山寨跟在后头。据 2025 年那则报道，约 400 家名称混淆的饮料店因侵权被关闭或限期整改；2025 年 9 月，“凌麒麟大口茶”的加盟商因为门头招牌、杯套、店内墙面和美团店铺侵权被罚约 13 万元（2026 年 6 月才被报道）。被关掉的仿店，比它自己的门店还多——当然，一个是累计，一个是当期，不能直接比。但放在一起看，还是有点荒诞：它花了九年证明这杯茶可以卖，又得花更多时间证明这杯茶只有它能卖。各种“麒麟”在街上认亲，消费者分不清，品牌也头疼。

还有一条新变量：2026 年，它和云南白药、云南山泉推出 19.9 元的双罐装即饮产品，并设立了全资供应链公司。门店之外，它开始卖“可以带走的一杯茶”。这可能是第二条曲线，也可能是对“现制”稀缺感的稀释。现在下结论还早，但方向值得记一笔。

这三件事，加上冬天和山寨，就是它要过的关。没有一件是“努力一下就能解决”的。它们更像一组长期条件：满足了，它继续转；满足了两个、漏了一个，它可能还活着，但会变成另一家公司。

如果我是投资人，我会盯三个数：同店复购率、单店回本周期、总代理门店的出品一致率。这三个数好看，它的故事就还能讲；有一个不好看，它就会从“模型公司”变回“网红品牌”。

十八块钱买的是什么

说到底，顾客买的是不用想。

不用想喝什么，不用想甜度，不用想这家会不会踩雷。站过去，三十秒，拿杯走人。这种省心今天确实稀缺，但它也就值 18 块——再贵，人就要开始想了。

十八块买的是不用想。

它的“少”不是审美，是算术。用一款产品把固定成本压到极低，再拿这个低成本去换位置。位置越好，人越多，每杯茶摊掉的固定成本就越低。

我站在走廊里把茶喝完。小哥已经在给下一个人切柠檬了。还是那套动作，我数不清是十二刀还是十六刀，反正很快。像这套动作从来没有停过。

它能不能一直转下去，我不知道。我只知道，明年冬天，我还会路过那家店。到时候再看一眼，它是不是还只卖一杯。